Desde que se anunció el triunfo de Joe Biden como presidente de los EEUU y en consecuencia la llegada de Kamala Harris al poder, como vicepresidenta, he leído en los medios de comunicación la expresión ‘techo de cristal’, más veces que en todos mis años anteriores.
Por: Elena Galante Marcos*
El término «techo de cristal», mencionado por primera vez en 1986 por el Wall Street Journal en los Estados Unidos, se refiere a las barreras que encuentran las mujeres altamente calificadas y activas laboralmente, que les impiden avanzar en la escala profesional y alcanzar puestos de alta responsabilidad. Son barreras que actúan ajenas a los méritos y logros profesionales de las mujeres.
Según cifras de un informe de Naciones Unidas del 2019, solo un 24,3 % de parlamentarios nacionales eran mujeres y en junio de 2019, la lista Fortune 500 registró la mayor cantidad de mujeres con el cargo de directoras generales, pero de las 500 personas en puestos de jefatura ejecutiva que lideran las empresas con mayores ingresos, menos del 7 % son mujeres.
En la Unión Europea, el número de hombres en puestos directivos es dos veces superior al de mujeres y sin embargo el 48% de las personas con empleo en Europa son mujeres, y si subimos un escalón más y centramos nuestra atención en los consejos de administración de las empresas que cotizan en bolsa en la Unión Europea, las mujeres representan el 25%.
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En América Latina y el Caribe, sólo el 4,2 % de los puestos de directores ejecutivos están ocupados por mujeres, cuando el número de mujeres tituladas de la educación superior es mayor al de los hombres y la tasa de participación femenina en la fuerza de trabajo es de prácticamente el 50%.
¿Cuáles son estos techos de cristal y cómo romperlos?
La literatura científica y los estudios de campo señalan tres tipos de barreras: internas, externas y mixtas.
Las barreras internas son las barreras personales que nos ponemos las mujeres y que dependen de nuestra personalidad, motivaciones y estilo de liderazgo. Tienen mucho que ver con las obligaciones que nos autoimponemos nosotras mismas y nuestras creencias limitantes, como por ejemplo pensar que no es posible ejercer un puesto de responsabilidad y ser buena madre, considerar que todavía no estamos listas para liderar o creer que nuestro estilo de liderazgo no es el adecuado y que otras personas lo hacen mejor…. En mucho tiene que ver con inseguridades y deseos de perfección.
Otro tipo de barreras sobre las que hay que actuar son las del entorno, presentes en la forma de funcionar de las propias empresas, de la sociedad en general e influidas por las costumbres culturales. Aquí encontramos estereotipos alimentados por ideas erróneas como que las mujeres tienen más ausencias en el empleo o ejercen un liderazgo débil, o costumbres como fijar reuniones importantes en horarios de tarde o noche, impidiendo la conciliación.
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Por último, una mezcla de las dos anteriores son las barreras mixtas que surgen cuando esas tendencias sociales y culturales influyen personalmente. Yo adjudicaría a este tipo de barreras las acciones vinculadas al rol de cuidado del hogar y de la familia adjudicadas por defecto a las mujeres con nuestra absoluta complicidad. Y es esa dificultad para conciliar la vida personal, familiar y personal un freno determinante en el ascenso laboral femenino.
Frente a lo complejo de gestionar culturas e idiosincracias, las organizaciones tienen un gran reto por delante y la gran posibilidad de ser factores de cambio.
Ana Palencia, directora de Negocios sostenibles y comunicación de Unilever, comparte con nosotros algunas aspectos acerca de cómo esta empresa líder en sostenibilidad, está superando este reto, abordando estos 3 tipos de barreras de forma integral:
La empresa está trabajando desde el 2010 para lograr llegar al 50% de talento mujer en posiciones directivas. El Executive Board de Unilever se comprometió con la visión de tener equipos balanceados, y así se lo recomendó a todos sus directivos.
Desde entonces, entre otras acciones, la empresa se ha centrado en fortalecer las capacidades de las empleadas a través de programas y sesiones de coaching y mentoring enfocados en el desarrollo de carrera de las empleadas, formaciones profesionales específicas para cada departamento y monitoreos del desarrollo de habilidades y competencias que las empleadas van desarrollando.
Además, están sensibilizando a los equipos directivos o líderes de proyecto con sesiones de formación para trabajar en identificar y eliminar estereotipos que perjudican al desarrollo profesional de las mujeres para ser más incluyentes y trabajando con los equipos de reclutamiento y selección para aumentar la recepción de perfiles de candidatas en los procesos de reclutamiento.
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Además, han lanzado beneficios, programas y apoyos a través de políticas de maternidad, para fomentar la conciliación materna y el desarrollo profesional y la flexibilidad horaria como herramienta para organizar la agenda casa-trabajo.
La clave para definir estrategias acertadas contra los techos de cristal, es identificarlos de forma adecuada dentro de la empresa. Realizar un proceso de diagnóstico autocrítico, que cuente con la participación de los empleados y la revisión de esas políticas no escritas, de esa cultura organizacional impregnada en el comportamiento de los trabajadores, y preguntarse cómo eso afecta al crecimiento profesional del talento femenino presente en la empresa.
Si las mujeres somos el 50% de la fuerza laboral y solo ocupamos el 25% de los puestos directivos, posiblemente hay un 25% de talento que todavía no se está aprovechando.
*Asesora en Sostenibilidad y gestión de la Responsabilidad Corporativa
